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Gestite e controllate le prestazioni dei fornitori


Dalla semplice ottimizzazione dei costi alla creazione di una reale collaborazione.

NTN SNR

In un ambiente sempre più concorrenziale, i responsabili degli acquisti devono produrre risultati sempre maggiori e contribuire attivamente al miglioramento del margine dell’azienda.

Gli uffici acquisti si trovano quindi a ripercuotere questa pressione sui fornitori per ottenere prezzi d’acquisto migliori; e anche se molti di loro fanno affidamento alla relazione di collaborazione che hanno con i fornitori, il tutto si riduce spesso a una rinegoziazione del prezzo di acquisto.
Ma è questo il modo migliore per ottenere di più dai propri fornitori?


Un approccio di mera riduzione dei costi: una scommessa rischiosa

Questo sistema comporta innanzitutto rischi importanti, in particolare:

  • I prezzi ridotti non durano a lungo, perché sono accordati dal fornitore secondo una logica più opportunistica che strategica
  • L’abbassamento dei prezzi va a discapito della qualità del prodotto e del servizio che lo accompagna
  • Si aumenta il rischio di interruzioni di approvvigionamento, perché il fornitore privilegerà le consegne ai suoi clienti “strategici”, da preferire in termini di volumi e di prezzi
  • Si indebolisce il fornitore sul piano finanziario, perché si erode eccessivamente il suo margine
  • Si deteriora la qualità del rapporto cliente/fornitore e si crea un clima di tensione e sfiducia

Verso un approccio strutturato di analisi e di miglioramento continuo

Quale approccio privilegiare, quindi? Come proteggere al meglio la relazione con i propri fornitori ottenendo il massimo da loro? Con quali strumenti? Quali risultati nel breve/lungo termine?

L’analisi di oltre 100 progetti di gestione degli Acquisti all’interno di grandi aziende internazionali nel corso degli ultimi 15 anni mostra una tendenza di fondo in termini di strutturazione del processo, di organizzazione e di sistema di valutazione della prestazione fornitori.

La filosofia di base consiste nell’attuazione di un processo di miglioramento continuo, fondato su un sistema di misura fattiva della prestazione fornitore, su piani d’azione costruiti e condotti in maniera collaborativa e su una condivisione dei profitti ottenuti affinché questo percorso globale sia di tipo “vincente-vincente”.
Questo processo globale (generalmente a frequenza annuale o trimestrale) si scompone in alcuni passaggi chiave:
1- Preparazione della campagna di valutazione fornitori

  • Selezione dei fornitori da valutare
  • Selezione dei prodotti/servizi da valutare
  • Selezione dei valutatori interni (acquisti, qualità, utenti di prodotti/servizi…)
  • Scelta del questionario interno nella library di modelli esistenti o creazione/modifica di un questionario di valutazione
  • Scelta del questionario fornitori nella library dei modelli al fine di raccogliere i dati fornitori

2- Lancio della campagna di valutazione e monitoraggio delle risposte

  • Lancio della campagna di valutazione presso l’equipe di valutatori mediante invio di una comunicazione
  • Notifica di invio del questionario fornitori
  • Monitoraggio delle risposte e follow-up

3- Raccolta, convalida, consolidamento dei dati, produzione di indicatori

  • Raccolta dei dati dai contributori interni
  • Raccolta e convalida dei dati fornitori inseriti tramite il portale fornitori
  • Raccolta di dati fornitori provenienti da società terze (D&B, Coface, BureauVanDijk, …)
  • Pre-visualizzazione degli indici di prestazione
  • Consolidamento dei dati nelle diverse dimensioni di analisi (per fornitore, per entità, per periodo, per criterio di valutazione, …)
  • Chiusura della campagna di valutazione
  • Produzione della “Scorecard fornitore” che misura obiettivamente la performance sotto tutti gli aspetti
  • Definizione del profilo di rischio del fornitore

4- Analisi della prestazione e del rischio fornitore

  • Analisi degli indicatori di prestazione fornitori
  • Analisi dell’evoluzione della prestazione nel tempo
  • Analisi di benchmark rispetto ad altri fornitori
  • Confronto con i “Best-in-Class” del settore
  • Analisi dell’impatto dei rischi fornitori individuati
  • Identificazione degli spazi di miglioramento e delle leve d’azione
  • Quantificazione degli utili potenziali e stima degli obiettivi quantitativi da raggiungere

5- Comunicazione ai fornitori e revisione della prestazione

  • Invio della scorecard consolidata, dell’analisi e delle potenzialità di miglioramento identificate
  • Comunicazione degli incidenti chiave rilevati nel periodo di valutazione
  • Riunione di “Revisione della prestazione” con i rappresentanti chiave dei fornitori
  • Discussione sui punti di miglioramento prioritari
  • Definizione di obiettivi e decisione di lancio di piani di crescita collaborativa

6- Realizzazione di piani di crescita

  • Creazione di un Piano di Crescita dettagliato che può coinvolgere un gruppo misto Cliente / Fornitore
  • Definizione dei valori target dei KPI, degli utili da realizzare, e dei mezzi/ investimenti allocati
  • Monitoraggio regolare di avanzamento del Piano di Crescita

7- Bilancio delle azioni e degli utili

  • Analisi delle differenze tra obiettivi e prestazione constatata
  • Bilancio degli utili realizzati per le 2 parti

Automatizzare e semplificare la gestione del processo

L’approccio esposto può sembrare complesso da gestire, data la quantità di informazioni da raccogliere e trattare e gli indicatori da produrre e condividere. Nella realtà, può essere ampiamente facilitato e automatizzato con l’uso di strumenti in grado di gestire questo processo dall’inizio alla fine.
La suite Ivalua comprende in particolare diversi moduli integrati che supportano l’intero percorso.

Per la gestione del processo è necessario in generale un amministratore funzionale dello strumento che gestisca le campagne di valutazione, la raccolta dei dati, la produzione di indicatori e relazioni e la loro condivisione con i fornitori / gli attori interni. Tale amministratore interviene principalmente al momento della preparazione e del monitoraggio delle campagne di valutazione. Le fasi di analisi e di monitoraggio dei piani d’azione sono in generale suddivise tra i “Commodity Leader” e i “Key Account Manager”;

Per mettere in atto questo percorso occorre una fase di inizializzazione, sia a livello di processo che di strumento. È pertanto necessario:

  • Definire le fasi chiave del processo di valutazione: chi valuta quale fornitore su quali criteri e con quale frequenza?
  • Costruire modelli di questionari adatti ad ogni tipo di merce.
  • Definire i valutatori e i contributori per ogni categoria di domanda (interni o fornitori).
  • Costruire la “scorecard” fornitore comune.
  • Definire un metodo comune di analisi della prestazione e del rischio.
  • Definire il formato della revisione della prestazione con il fornitore.
  • Definire il formato del progress plan del fornitore e la formalizzazione degli obiettivi.

Ovviamente, maggiore è la familiarità dell’azienda con la valutazione dei fornitori, più rapidamente saranno compiute queste fasi. Per l’implementazione di questo approccio possono quindi servire da alcune settimane ad alcuni mesi. Si noti che la fase più difficile da realizzare consiste nel mettere d’accordo tutte le entità di un Gruppo su questionari comuni e sugli stessi indicatori di prestazione fornitori. È per questo che una sponsorizzazione del progetto dall’alto offre una maggiore possibilità di abbreviare i dibattiti interni e quindi i cicli decisionali.

Gli strumenti Ivalua sono proposti come standard, con processi predefiniti, modelli preesistenti e scorecard fornitori, creati sulle basi delle migliori pratiche esistenti e dei feedabck dei progetti acquisiti nel corso degli ultimi 15 anni.


Quali informazioni raccogliere in via prioritaria per una valutazione “utile”?

Per poter realizzare un’analisi utilizzabile della prestazione fornitore, è necessario raccogliere informazioni di diversa natura:

  • Dati quantitativi sulla performance operativa del fornitore (non conformità, qualità del servizio, rispetto dei tempi, interruzione di approvvigionamento, …)
    Questi dati possono essere ricavati per la maggior parte dall’ERP o dai sistemi esistenti all’interno dell’azienda e il lavoro di inserimento manuale di cui hanno bisogno è limitato o nullo.
  • Dati qualitativi e quantitativi che permettono di valutare il livello di rischio, relativi tanto al fornitore quanto alla Società e ai suoi prodotti / servizi. Questi dati provengono essenzialmente da contributori interni e fornitori di dati esterni (dati finanziari, sviluppo sostenibile, …).
  • Dati qualitativi inseriti dai contributori: anche alcune informazioni puramente qualitative, che non si riflettono necessariamente nei dati quantitativi, sono importanti da recuperare: la qualità della relazione con i fornitori, la competenza del suo personale messo a disposizione, la sua reattività di fronte a una crisi, le sue garanzie in termini di sicurezza e di riservatezza, la sua capacità di innovazione sono tutti fattori che possono essere critici in certi settori.
    Tutti gli incidenti di rilievo rilevati su questi criteri qualitativi devono essere riportati nel sistema di valutazione, per essere discussi in occasione della revisione della performance con il fornitore. Più l’acquirente presenta elementi fattivi precisi e innegabili, (rapporti di ispezione, fotografie, …) più il fornitore prenderà sul serio le osservazioni e avvierà le azioni necessarie per correggerle.
    Altrettanto importante è mettere in evidenza le pratiche del fornitore ritenute eccellenti, individuate in un’entità o in un paese in particolare, che sarebbe interessante estendere a livello dell’intera relazione cliente/ fornitore.
  • Dati sui prezzi di vendita proposti dai fornitori. Il metodo di ripartizione dei costi del fornitore è certamente il più efficace: si tratta di chiedere al fornitore di scomporre il suo prezzo di vendita nelle differenti voci di costo (materie prime, manodopera, investimenti sulle macchine, R&S, …) e nel margine. Questo approccio permette di confrontare voce per voce il costo del fornitore e creare una classifica per ogni categoria. Diventa così più semplice individuare e fissare razionalmente un obiettivo raggiungibile: il dibattito porta allora più razionalmente su “quali leve utilizzare per raggiungere questa performance target e in che modo il cliente del fornitore può contribuirvi attivamente” piuttosto che su una negoziazione sotto pressione affinché l’acquirente raggiunga il suo obiettivo di riduzione del costo d’acquisto.
    È quindi utilizzato spesso un indice di produttività che funga da barometro della performance del fornitore sui suoi costi diretti e indiretti.
    È attraverso una buona conoscenza dei fornitori e del loro settore che l’acquirente potrà aiutarli al meglio a migliorare la produttività e ad essere più competitivi rispetto ai concorrenti.

Una relazione fornitore vincente-vincente, fluida e duratura

La finalità di questo approccio è di trasformare l’acquirente da negoziatore di prezzo a partner, in modo da aiutare il fornitore ad abbassare i suoi costi di produzione, migliorare la sua performance operativa e controllare meglio i suoi rischi.

Uno dei fattori chiave del successo di questo percorso consiste quindi nell’applicare un principio di condivisione degli utili realizzati, quantitativi e qualitativi, tra il fornitore e il suo cliente. Per essere duraturo, questo approccio deve essere vissuto da entrambe le parti come una relazione vincente-vincente.

Questo sistema, che implica la realizzazione di un processo strutturato e un investimento in termini di tempo da parte del gruppo Acquisti, deve essere riservato con priorità ai fornitori strategici, che rappresentano in generale meno del 5% del totale dei fornitori attivi. Per ottenere il massimo risultato e non apparire come una valutazione generale dei fornitori, deve essere un approccio approfondito, riservato a pochi fornitori scelti.

Questi principi sono stati ampiamente adottati nel corso degli ultimi 15 anni dal settore automobilistico, in cui grandi imprese arrivano talvolta a finanziare consulenti per aiutare i loro fornitori a migliorare le prestazioni e ridurre i costi. Oggi, tuttavia, si stanno allargando anche ad altri settori industriali, come l’aeronautica, l’elettronica o l’industria pesante, e iniziano a trovare spazio nelle società di servizi (Banche, Assicurazioni, IT, …).

In tutti i casi, essi offrono l’opportunità di mettere in atto una relazione che favorisce fornitori e acquirenti e che dà significato al termine “partnership”.



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