Garantire una trasformazione digitale di successo

A Ivalua NOW Paris, i partecipanti si sono riuniti per ascoltare le preziose intuizioni di un gruppo eterogeneo di esperti che hanno vissuto le varie fasi del loro percorso di trasformazione. Scopri le loro testimonianze e i consigli più importanti che hanno condiviso sulla misurazione del successo, sulla scelta della strategia migliore per iniziare un percorso digitale (S2C, P2P, SRM), sulle soluzioni pratiche per accelerare l’adozione della tecnologia e su come definire le fasi successive di questo percorso di trasformazione.

Relatori: Groupe ADP: Renaud Rebitz, Irish Distillers: Felicity McGrath , Michelin: Janel Longfellow, Stretch: Stefan Meller

1. Definire il successo della trasformazione digitale:

La trasformazione digitale è diventata un obiettivo centrale per molte organizzazioni, e il procurement non fa eccezione. Poiché le aziende cercano di digitalizzare le loro operazioni per aumentare l’efficienza e rimanere competitive nel mercato globale, dovrebbero pensare strategicamente a come la trasformazione digitale possa migliorare i loro processi di approvvigionamento. In questa sessione abbiamo esplorato i vantaggi della trasformazione digitale nell’ambito del procurement con approfondimenti chiave su cosa significa per le aziende moderne e su alcuni step pratici che i leader possono compiere per iniziare.

Ci sono fattori chiave che determinano il successo: l’allineamento con le esigenze del settore/azienda/stakeholder, la garanzia di una sponsorizzazione esecutiva e l’impatto sulle metriche chiave. Quando si tratta di misurare il successo, l’assenza di novità è in realtà un indicatore positivo, soprattutto se si considera il team di supporto interno, il suo livello di attività e il numero di problemi che gestisce. Inoltre, valutiamo il successo valutando i miglioramenti dell’efficienza, come il tempo necessario per completare un ordine con un fornitore, l’efficienza di sourcing e contracting, l’efficienza di onboarding dei fornitori, ecc.

Sebbene le metriche di efficienza dei processi siano alla base della valutazione del successo, è necessario misurare anche l’esperienza dei dipendenti. Un modo semplice per iniziare è ottenere il feedback di team vicini (altri acquirenti, per esempio).

La percezione e l’esperienza degli utenti sono importanti. All’inizio del percorso di trasformazione con Ivalua, i buyer creavano le RFP nel sistema (solo per soddisfare i loro KPI personali) ma non le eseguivano nello strumento (le eseguivano offline, tramite e-mail).

Le modifiche apportate hanno riguardato il miglioramento della comunicazione e del tracciamento delle attività, nonché l’adeguamento dello strumento stesso per rispondere meglio alle loro esigenze. Queste modifiche hanno incluso l’aggiunta di nuovi stati per le Richieste di Offerta (RFP), come “rinviate” e “annullate”, un nuovo campo per indicare il motivo della scelta di un fornitore e la possibilità di conservare i dati di una RFP avviata ma non completata, come le riunioni interne con gli stakeholder.

Inoltre, il successo di questi cambiamenti si misura in base al livello di adozione. Quando i nuovi processi diventano la norma in un breve periodo di tempo e non sono più considerati una trasformazione importante, è un chiaro indicatore del loro successo.

2. Esiste una strategia migliore per la digitalizzazione? È meglio iniziare con S2C o con P2P? Quali sono i criteri da prendere in considerazione prima di avviare una trasformazione digitale?

Nel campo degli acquisti, non esiste una strategia unica che regni sovrana. L’approccio più efficace dipende da diversi fattori, come ad esempio il livello di maturità degli acquisti e il contesto specifico dell’azienda. 

Per Michelin, il nostro viaggio è iniziato concentrandoci su Spend & Contracts. La decisione è scaturita dall’insoddisfazione per il precedente strumento che stavamo utilizzando.

Nel caso di ADP, l’impulso al cambiamento è stato dato dalla necessità di rispettare le normative relative alle gare d’appalto, in particolare nel campo degli appalti pubblici. Inoltre, per noi aveva senso iniziare con il Source-to-Contract (S2C) perché nel mondo degli appalti il potere decisionale spetta principalmente all’approvvigionamento. Al contrario, il Procure-to-Pay (P2P) coinvolge una serie più ampia di stakeholder, tra cui il team finance, la contabilità fornitori e vari utenti e stakeholder del reparto IT.

La comprensione dell’origine degli acquisti è oggi un obiettivo primario per i CPO e i CEO. Di conseguenza, la richiesta di strumenti di Supplier Relationship Management (SRM) e Contract Lifecycle Management (CLM) è in aumento nelle strategie di digitalizzazione. L’implementazione della digitalizzazione del Procure-to-Pay (P2P) è spesso motivata da rapporti di audit che evidenziano i difetti dell’attuale processo. Inoltre, una strategia di trasformazione può comportare la digitalizzazione delle operazioni esistenti, la digitalizzazione di workflow per la gestione delle scorte o l’adozione di un nuovo approccio alla conduzione del business.

3. Qual è stata la sfida principale di un percorso di trasformazione? Come la si supera?

Prendiamo l’esempio di Irish Distillers come sfida per il procurement. Hanno spiegato all’azienda che questo progetto era un’iniziativa di trasformazione aziendale, guidata dal Procurement, ma non un progetto di trasformazione del Procurement. Per convincere l’azienda, hanno coinvolto tutte le funzioni chiave fin dall’inizio. Hanno esaminato con loro la strategia generale, hanno identificato i loro punti critici e li hanno confrontati con i benchmark e le best practice. Si sono assicurati costantemente di comprendere tutte le esigenze aziendali.

La seconda sfida che hanno incontrato è stata il tempo. Era fondamentale non sottovalutare il tempo necessario per gestire le varie complessità dei processi esistenti, snellirli e coinvolgere tutti i reparti. Nonostante avessero fissato una tempistica iniziale per i loro obiettivi, alla fine hanno scelto di mantenere le loro ambizioni di trasformazione e di estendere la tempistica di conseguenza.

Il prossimo: Michelin. Stabilire la fiducia tra gli utenti è stato l’ostacolo iniziale per Michelin. Gli utenti erano preoccupati per i potenziali errori nel processo di sourcing, come la possibilità che i fornitori vedessero altri candidati in una richiesta di offerta (RFP) o una segregazione inadeguata delle informazioni tra utenti e fornitori. Per creare fiducia, ci siamo concentrati sulla formazione degli utenti in merito alle funzionalità e allo scopo dello strumento. Abbiamo posto l’accento sulla segmentazione delle informazioni e sulla garanzia di adeguati livelli di riservatezza, in particolare nei messaggi di comunicazione e nei moduli utilizzati nelle richieste di offerta. Inoltre, abbiamo rassicurato gli utenti sul fatto che c’era sempre qualcuno disponibile a rispondere alle loro domande e ai loro dubbi. Inoltre, hanno creato una rete di utenti chiave per facilitare la condivisione delle conoscenze.

In generale, per affrontare le sfide dell’adozione, gli utenti finali dovrebbero sempre essere inclusi nel team del progetto di digitalizzazione. Altrimenti, c’è il rischio di costruire qualcosa di non facile da usare. In ADP, gli utenti sono stati coinvolti in ogni fase del progetto (specifiche, screen mockup, test e formazione) e hanno comunicato regolarmente con il resto della comunità di utenti.

È fondamentale che la formazione degli utenti sia condotta da persone di alto livello piuttosto che da dipendenti giovani. Questa scelta di formatori comunica l’importanza dello strumento per l’organizzazione.

4. Il percorso di trasformazione digitale ha una fine? O è un processo continuo?

“Trasformazione” è una parola pericolosa perché porta a credere che il viaggio abbia una fine. Ma non è così: si tratta di un processo di miglioramento continuo. A volte le persone si sentono solo un numero dietro uno schermo. Per sostenere il progetto è necessaria una strategia orientata alle persone. Servono risorse, persone nel team di progetto per realizzarlo.

Contrariamente a quanto si crede, le persone non sono avverse al cambiamento. Ma per accogliere i cambiamenti, devono essere soddisfatte due condizioni: 1. Il cambiamento deve essere visto come inevitabile.  2. Le persone devono vedere il loro interesse in questo cambiamento. Quest’ultimo aspetto è quello che spesso manca. Il Chief Product Officer di AMETEK ha dimostrato al suo team come la trasformazione digitale dell’azienda migliorerà il loro sviluppo delle competenze, aumenterà la loro visibilità all’interno dell’organizzazione e aumenterà la loro attrattiva per i reclutatori.

Può essere difficile far capire al top management che la chiave del successo sono le persone. Per ottenere un cambiamento all’interno degli individui, è importante comprendere le loro esigenze specifiche. Riconosciamo che non tutti hanno gli stessi requisiti, per questo abbiamo adattato le nostre offerte di conseguenza. Inizialmente, sulla nostra piattaforma offrivamo solo un modello di RFP. Tuttavia, da allora abbiamo ampliato le nostre opzioni fino a includere quattro modelli diversi. Questa espansione ha portato a una maggiore soddisfazione dei nostri utenti.

Le aziende devono evolversi continuamente, soprattutto nello spazio digitale, ma bisogna fare attenzione a evitare la “resistenza al cambiamento”. È necessario segnare una chiara fase di inizio e di fine di una trasformazione, in modo da avere il tempo di riconoscere e celebrare il successo e di sedersi e imparare, prima di passare alla fase successiva.

5. Decidere come procedere

Quando si tratta delle fasi successive del percorso di digitalizzazione, la pianificazione può essere imprevedibile. Dipende da vari fattori che si presentano durante il processo di pianificazione. Per molti clienti, la riduzione dell’impronta di carbonio è diventata il passo successivo più logico nella loro trasformazione, grazie all’introduzione del nuovo Environmental Impact Center di Ivalua. In questa situazione, la roadmap svolge un ruolo significativo nel dare forma al percorso di digitalizzazione.

Facendo riferimento alla visione strategica e alle ambizioni dell’azienda, essa dovrà continuare a cercare modi per migliorare il valore aggiunto del procurement, allineando la nostra catena di fornitura agli obiettivi aziendali. I prossimi step riguarderanno la sostenibilità e l’approfondimento di vere e proprie partnership con i fornitori, con un’innovazione accelerata.

Principali risultati

Il successo di un’azienda dipende dalla capacità di abbracciare l’era digitale e di sfruttare la trasformazione digitale per elevare le aspettative, perfezionare i processi e aprire nuove vie di risparmio. La tecnologia continua a fornirci un percorso per migliorare le operazioni esistenti, fornendo al contempo spunti per idee futuristiche. 

L’impegno di un’azienda verso soluzioni sostenibili e a lungo termine sarà essenziale se vogliamo veramente creare valore all’interno della catena di fornitura. Spetta a noi dare priorità alla sostenibilità e all’innovazione, cercando di adottare un approccio olistico che porti benefici non solo alla nostra organizzazione, ma anche ai nostri fornitori. Mantenendo un equilibrio efficace tra questi due pilastri, si possono costruire obiettivi chiari, affidabilità e scalabilità che creano un ciclo di valore efficiente dall’inizio alla fine.

Da dove cominciare? Session Replay, la nostra soluzione Source-to-Pay, l’Environmental Impact Center di Ivalua e Supplier Relationship Management (SRM).