La segmentazione dei fornitori è il processo di classificazione della base fornitori in funzione della loro rilevanza strategica, del profilo di rischio e dell’impatto sulle performance aziendali.

Le organizzazioni acquisti più evolute utilizzano la segmentazione per allocare tempo e risorse sulle aree a maggior valore. Questo approccio consente di rafforzare le relazioni critiche, presidiare l’esposizione al rischio e migliorare i risultati in termini di costi, qualità e continuità della fornitura.

Esistono tuttavia diversi modelli di segmentazione e individuare quello più adatto alla propria organizzazione non è sempre immediato.

Questa guida analizza i principali modelli di segmentazione, i criteri utilizzati per classificare i fornitori e i passaggi operativi necessari per adottare un approccio strutturato, scalabile e coerente con le priorità di business. Vengono inoltre affrontate le principali sfide che oggi gli uffici acquisti si trovano ad affrontare: complessità dei dati, governance non uniforme e visibilità limitata sui rischi e sulle performance dei fornitori.

Cos’è la segmentazione dei fornitori

Partiamo dalla definizione. La segmentazione dei fornitori è un processo strutturato e data-driven che consente di classificare i fornitori in base a caratteristiche comuni, permettendo alla funzione acquisti di adottare approcci differenziati in termini di gestione delle performance, controllo dei rischi, strategie relazionali e governance.

In altre parole, rappresenta il meccanismo operativo che stabilisce quali fornitori meritano un presidio strategico, quali richiedono un monitoraggio più stringente e quali possono essere gestiti in modo efficiente attraverso processi standardizzati.

Una segmentazione efficace abilita e rafforza tutti i principali processi di gestione dei fornitori, tra cui Supplier Performance Management (SPM), Supplier Relationship Management (SRM), la valutazione del rischio, i programmi di innovazione e, più in generale, l’orchestrazione degli acquisti. Tuttavia, per generare un reale vantaggio competitivo, è fondamentale disporre di una base dati fornitori unificata e affidabile.

Secondo uno studio pubblicato su ScienceDirect nel novembre 2025, una segmentazione efficace deve essere concepita come un sistema dinamico, in grado di guidare nel tempo le modalità con cui i fornitori vengono gestiti, sviluppati e valorizzati, basandosi su dati coerenti e di alta qualità.

Piattaforme come Ivalua mettono a disposizione un’unica fonte dati (“single source of truth”) che consente ai team globali di classificare i fornitori in modo coerente e applicare modelli di governance scalabili, rendendo concreta l’implementazione della segmentazione lungo tutto il ciclo degli acquisti: strategic sourcing, contrattualistica, gestione del rischio e performance.

La segmentazione fornitori come leva strategica per gli acquisti

Una strategia di segmentazione fornitori efficace orienta il modo in cui la funzione acquisti distribuisce tempo, attenzione e risorse su una base fornitori sempre più articolata. Distinguendo chiaramente tra fornitori strategici, partner ad alto rischio e fornitori gestibili tramite processi standard, la segmentazione evita sia un eccesso di investimenti su fornitori a basso valore, sia una sotto-gestione di quelli realmente critici.

La segmentazione consente inoltre di individuare concentrazioni di rischio spesso non evidenti, oltre a mettere in luce la variabilità delle performance, garantendo che ogni fornitore sia gestito con il livello di presidio più adeguato.

Un ulteriore beneficio riguarda l’abilitazione di automazione avanzata e soluzioni di AI agentica: la classificazione dei fornitori determina, ad esempio, quali soggetti attivano valutazioni automatiche, analisi documentali approfondite o modelli di analisi predittiva su performance e rischio basati su AI generativa. Quando integrati nei workflow, questi meccanismi si attivano in modo automatico e coerente.

Secondo il report 2025 di Ardent Partners – che riconosce Ivalua come Market Leader nella gestione fornitori – la segmentazione rappresenta il fulcro operativo di una governance fornitori evoluta. Una piattaforma Source-to-Pay integrata come Ivalua consente di disporre di un’anagrafica fornitori unica, automatizzare i processi e garantire un’applicazione uniforme delle regole di governance lungo tutto il ciclo di gestione dei fornitori.

I principali modelli di segmentazione fornitori

Di seguito un confronto tra i modelli di segmentazione fornitori più diffusi, con l’indicazione dei contesti in cui esprimono il massimo valore e dei casi in cui la funzione acquisti dovrebbe adottarli.

Modello	Cosa misura	Punti di forza	Limiti	Utilizzo ideale
Matrice di Kraljic	impatto sul profitto × rischio di fornitura	semplice, molto diffusa, buon punto di partenza	statica; non considera capacità, innovazione e potenziale di collaborazione	mappatura di portafoglio ad alto livello e prioritizzazione base del rischio
Piramide dei fornitori	criticità strategica × intensità di gestione	aiuta a calibrare il carico di lavoro dell’SRM; facile da comunicare	tendenza a sovraccaricare il livello “strategico”	definizione dello sforzo di engagement e della governance SRM
Segmentazione basata sul rischio	rischio operativo, finanziario, di conformità e geopolitico	forte per resilienza e controllo; allineata con i team di rischio	una visione solo basata sul rischio diventa eccessivamente difensiva	rafforzamento della resilienza della supply chain e della conformità
Segmentazione basata sulle capacità	performance operativa, qualità, innovazione, maturità digitale	identifica fornitori ad alto potenziale; orientata al futuro	richiede dati più completi e input cross-funzionali	programmi di innovazione, sviluppo fornitori, creazione di valore a lungo termine
Matrice Engagement × Capacità	disponibilità del fornitore a collaborare × capacità di esecuzione	coglie le dinamiche relazionali e strategiche; alternativa moderna alla matrice di kraljic	modello più recente; richiede dati su comportamento e engagement	identificazione di partner “visionari” e co-sviluppo strategico
Segmentazione basata sulla rete	influenza multi-livello, importanza sistemica, ruolo nell’ecosistema	supporta resilienza e pianificazione di scenario	più difficile da misurare senza visibilità multi-livello	gestione dei rischi sistemici, colli di bottiglia e dipendenze multi-livello

Nel loro insieme, questi modelli offrono alla funzione acquisti un framework flessibile per adattare la segmentazione agli obiettivi di business, come la riduzione del rischio, lo sviluppo dell’innovazione e l’incremento del valore generato nel lungo periodo dai fornitori.

Le sezioni successive analizzano ciascun modello nel dettaglio.

La matrice di Kraljic

La matrice di Kraljic è uno degli strumenti più riconosciuti nell’ambito della segmentazione fornitori. Classifica i fornitori sulla base di due variabili principali: impatto sul profitto e rischio di fornitura. Il risultato è una vista di portafoglio chiara e immediata, che consente di distinguere rapidamente tra fornitori non critici (routine), leva, colli di bottiglia e strategici.

Grazie alla sua semplicità, il modello di Kraljic rappresenta ancora oggi un ottimo punto di partenza, soprattutto per le organizzazioni che stanno strutturando le basi della propria segmentazione. Tuttavia, si tratta di un modello statico, che riduce la complessità delle relazioni di fornitura a due sole dimensioni, trascurando fattori sempre più rilevanti come le competenze distintive del fornitore, il livello di collaborazione, il potenziale di innovazione e le performance ESG.

Secondo Procurement Leaders (2025), molte organizzazioni stanno già evolvendo oltre la logica tradizionale a quadranti, adottando modelli più articolati con livelli come fornitori transazionali, essenziali, innovativi e strategici. Questo riflette la crescente necessità di valutazioni più dinamiche, in linea con la complessità degli ecosistemi di fornitura attuali.

La piramide dei fornitori

La Supplier Pyramid è un modello di classificazione a livelli che prevede una struttura gerarchica della base fornitori, in cui solo una quota limitata e ad alto valore strategico si colloca al vertice. La maggior parte dei fornitori rientra invece nei livelli “gestiti” o transazionali.

Si tratta di un modello fortemente operativo, perché consente alla funzione acquisti di calibrare in modo realistico le attività di Supplier Relationship Management (SRM), allocando tempo e risorse in funzione del reale contributo strategico dei fornitori.

Nella pratica, però, molte organizzazioni tendono a sovraccaricare il livello strategico. Dinamiche interne, preferenze degli stakeholder o una segmentazione poco rigorosa portano spesso a classificare come “strategici” più fornitori di quanti l’organizzazione sia effettivamente in grado di gestire con un adeguato livello di presidio.

L’adozione di una piattaforma Source-to-Pay integrata consente di mitigare questo rischio, applicando regole di governance coerenti per ciascun livello (ad esempio in termini di controllo del rischio o intensità della collaborazione). In questo modo si garantisce coerenza nella classificazione e allineamento tra il modello di gestione e la rilevanza del fornitore.

Segmentazione basata sul rischio

La segmentazione basata sul rischio classifica i fornitori in funzione della loro esposizione a diverse tipologie di rischio: operativo, normativo, finanziario, geopolitico o cyber. Questo approccio consente di strutturare in modo chiaro le priorità di controllo e di definire strategie di mitigazione mirate.

Attraverso questo modello, la funzione acquisti può concentrare l’attenzione sui fornitori più critici, ovvero quelli la cui eventuale interruzione avrebbe un impatto significativo sulla continuità operativa.

Tuttavia, una segmentazione focalizzata esclusivamente sul rischio presenta un limite intrinseco: tende a essere reattiva e difensiva, relegando in secondo piano aspetti come innovazione, collaborazione e creazione di valore nel lungo periodo. Il rischio è quindi di concentrarsi eccessivamente sulle minacce di breve termine, trascurando le opportunità strategiche.

Quando questo modello è integrato con sistemi di monitoraggio del rischio in tempo reale all’interno di una piattaforma Source-to-Pay come Ivalua, gli aggiornamenti continui possono influenzare dinamicamente la segmentazione. Il sistema è così in grado di attivare automaticamente azioni specifiche – come due diligence rafforzata, richieste documentali o alert – nell’ambito della gestione del rischio fornitore, assicurando che i controlli siano sempre coerenti con il profilo di rischio del fornitore.

Segmentazione basata sulle capacità

La segmentazione basata sulle capacità classifica i fornitori in funzione della loro maturità operativa, della qualità erogata, della capacità di innovazione e del livello di sviluppo tecnologico.

A differenza dei modelli tradizionali, che si concentrano principalmente su spesa o rischio, questo approccio valuta ciò che un fornitore è effettivamente in grado di offrire oggi, oltre al suo potenziale evolutivo. È particolarmente rilevante per allineare performance, programmi di innovazione e strategie di partnership di lungo periodo.

Questo modello sta guadagnando crescente attenzione perché gli indicatori di capacità risultano spesso più predittivi del valore futuro rispetto alle metriche tradizionali. Secondo una ricerca ScienceDirect del 2025, “capacità, innovazione e qualità della relazione sono fattori ancora sottoutilizzati, nonostante il loro elevato valore predittivo”.

Questo spiega perché la segmentazione basata sulle capacità stia diventando un approccio centrale per le organizzazioni acquisti che puntano a generare vantaggio competitivo.

Piattaforme come Ivalua rafforzano ulteriormente questo modello, raccogliendo in modo strutturato dati su performance, qualità, ESG, maturità digitale e innovazione. La disponibilità di dati coerenti in un unico ambiente consente di segmentare i fornitori in modo oggettivo e indirizzare le iniziative di sviluppo dove possono generare il massimo impatto.

Matrice Engagement × Capability

Il modello Engagement × Capability è una matrice di segmentazione di nuova generazione che introduce due dimensioni spesso trascurate dai framework tradizionali: la propensione del fornitore alla collaborazione e la sua capacità esecutiva.

Diffuso dai ricercatori Rezaei & Ortt (ResearchGate), questo modello colma un limite importante della matrice di Kraljic, integrando le dinamiche relazionali oltre agli aspetti economici e di rischio.

Posizionando i fornitori lungo queste due dimensioni, è possibile distinguere, ad esempio, tra “partner visionari” (alta capacità e alto engagement) e “operatori essenziali” (alta capacità ma minore coinvolgimento). Ne deriva una lettura più evoluta della base fornitori, che facilita l’individuazione dei partner su cui investire in co-innovazione.

Ivalua abilita questo approccio raccogliendo segnali di engagement – come reattività, completezza dei dati, partecipazione alle valutazioni e livello di collaborazione – insieme a metriche operative sulle capacità, integrandoli in un unico sistema. Questo consente di costruire un modello di segmentazione dinamico, basato sul comportamento reale dei fornitori.

Segmentazione basata sulla rete (network-based)

La segmentazione basata sulla rete rappresenta un approccio evoluto che attribuisce priorità ai fornitori in funzione della loro influenza lungo la supply chain multi-tier, delle dipendenze sistemiche e del loro livello di centralità all’interno dell’ecosistema fornitori.

A differenza dei modelli tradizionali, che si concentrano prevalentemente sulla spesa diretta o sulle performance dei fornitori di primo livello, questo approccio consente di individuare quei fornitori che esercitano un impatto sproporzionato su aspetti critici come continuità operativa, capacità produttiva o conformità.

Piattaforme come Ivalua rendono possibile questo tipo di segmentazione aggregando dati multi-tier, mappando le relazioni tra i diversi attori dell’ecosistema e integrando in tempo reale informazioni su rischio e performance in un’unica fonte dati affidabile. In questo modo è possibile ottenere una visione completa delle interconnessioni tra fornitori.

In ultima analisi, i modelli di segmentazione generano valore solo se alimentati da criteri adeguati e dati di qualità. La segmentazione basata sulla rete offre la prospettiva necessaria per costruire una reale resilienza all’interno del portafoglio fornitori, andando oltre la visione tradizionale limitata ai rapporti diretti.

Criteri utilizzati per la segmentazione dei fornitori

Una segmentazione efficace dei fornitori si basa su un insieme chiaro e coerente di criteri, capaci di riflettere impatto sui costi, esposizione al rischio, maturità delle performance e potenziale strategico.

Impatto sul profitto

L’impatto sul profitto misura quanto un fornitore influenzi la struttura dei costi, i margini o l’esposizione ai ricavi. Si tratta di un criterio fondamentale, alla base del modello di Kraljic e centrale per le decisioni a livello di portafoglio fornitori.

Attraverso l’analisi della spesa è possibile quantificare il livello di dipendenza economica e identificare i fornitori con il maggiore peso finanziario. Una piattaforma integrata come Ivalua consente di collegare direttamente i dati di spesa alla segmentazione, garantendo che le informazioni finanziarie guidino in modo strutturato le priorità.

Rischio di fornitura

Il rischio di fornitura valuta l’esposizione a carenze, instabilità geopolitiche, non conformità normative, incidenti cyber o qualsiasi altra interruzione operativa in grado di compromettere la continuità. Un approccio maturo alla gestione del rischio consente di integrare i punteggi di rischio direttamente nei livelli di segmentazione, rendendo la mitigazione non più reattiva ma proattiva.

Performance

I criteri di performance includono affidabilità nelle consegne, qualità, reattività, rispetto dei costi e trend delle scorecard nel tempo, che indicano stabilità ed efficacia operativa. Attraverso processi integrati di Supplier Performance Management (SPM), è possibile automatizzare le scorecard, tracciare le azioni correttive e alimentare in tempo reale i risultati all’interno del modello di segmentazione.

Innovazione

Il criterio dell’innovazione misura la capacità del fornitore di contribuire allo sviluppo di nuove soluzioni e al miglioramento dei prodotti o dei processi. È un elemento chiave dei programmi di supplier development e consente di identificare partner in grado di generare valore oltre la semplice continuità operativa.

ESG

La maturità ESG comprende l’impatto ambientale del fornitore, gli standard sociali e del lavoro, le pratiche etiche e il livello di conformità normativa. Include inoltre iniziative come la diversificazione della supply base e i sistemi di scoring ESG, sempre più rilevanti per rispondere alle aspettative di regolatori, investitori e consumatori.

Maturità digitale

La maturità digitale valuta il livello di adozione tecnologica da parte del fornitore, ad esempio l’utilizzo di transazioni elettroniche, workflow automatizzati, API per lo scambio dati o integrazioni con piattaforme Source-to-Pay. I fornitori digitalmente maturi abilitano processi di supplier enablement end-to-end più rapidi, efficienti e accurati, riducendo i costi operativi e migliorando la qualità dei dati lungo tutta la supply chain.

Dipendenze di rete

Questo criterio misura il livello di centralità del fornitore all’interno delle reti di fornitura, includendo influenze multi-tier, colli di bottiglia e ruolo sistemico nell’ecosistema. Una segmentazione “network-aware” è essenziale per rafforzare la resilienza del portafoglio fornitori e prevenire effetti a catena che possono propagarsi lungo la supply chain in caso di interruzioni.

Percezione del fornitore nei confronti dell’azienda

Le dinamiche relazionali riflettono la propensione del fornitore a collaborare, rispondere e interagire con l’organizzazione acquisti. Una gestione efficace del Supplier Relationship Management (SRM) richiede la comprensione di come il fornitore percepisce il cliente: strategico, transazionale o intermedio.

Una strategia di segmentazione diventa realmente operativa solo quando questi criteri vengono tradotti in processi strutturati e governati in modo coerente. Questo consente di migliorare la qualità delle decisioni, abilitare insight più approfonditi e automatizzare i workflow lungo l’intero ciclo di vita del fornitore. Nella sezione successiva verrà illustrato come implementare concretamente un modello di segmentazione efficace nella pratica.

Come implementare la segmentazione dei fornitori

I passaggi seguenti illustrano come rendere operativa la segmentazione e utilizzarla per abilitare in modo concreto attività di SRM, mitigazione del rischio, gestione delle performance e automazione dei processi.

1. Qualità dei dati e allineamento degli stakeholder

Nessun modello di segmentazione può funzionare senza dati affidabili e coerenti. Come primo passo, è necessario verificare la qualità dell’anagrafica fornitori, individuando eventuali lacune, incoerenze, duplicati o campi mancanti relativi a rischio e performance. È inoltre fondamentale che procurement, risk, finance e stakeholder di business condividano una visione comune su criteri, pesi e logiche di scoring applicate all’intera base fornitori.

Questo allineamento iniziale consente di costruire una base di gestione fornitori condivisa. Una soluzione come Supplier Information Management (SIM) di Ivalua supporta questo processo, garantendo una base dati unica, accurata e coerente su cui applicare la segmentazione a livello globale.

2. Raccolta e normalizzazione dei dati

Il secondo step consiste nel raccogliere tutte le informazioni necessarie alla valutazione dei fornitori: metriche di performance, dati di rischio, storico della spesa, informazioni ESG e indicatori di innovazione o maturità digitale. Questi dati devono essere standardizzati in un formato coerente e puliti da errori quali campi mancanti o identificativi non allineati, così da garantire comparabilità tra fornitori.

3. Workshop di segmentazione

Una volta preparati i dati, è utile organizzare un workshop di segmentazione con category manager, responsabili SRM, risk owner e altri stakeholder chiave. L’obiettivo è allineare l’interpretazione dei criteri: ad esempio, cosa si intende per “alto rischio” o “fornitore strategico” e come deve essere ponderata l’innovazione.

Questo confronto permette di ridurre la soggettività nelle valutazioni e creare una comprensione condivisa del modello. Ivalua supporta questo tipo di attività attraverso workflow guidati, criteri di scoring strutturati e processi decisionali replicabili tra team e aree geografiche.

4. Pilota di segmentazione

Prima di estendere il modello all’intera base fornitori, è consigliabile avviare un progetto pilota su un sottoinsieme rappresentativo. Questo consente di validare la coerenza dei criteri, dei pesi e delle logiche di scoring, individuando eventuali criticità o risultati inattesi. Il pilota permette inoltre di affinare il modello e definire correttamente le soglie prima del roll-out globale.

5. Segmentazione dell’intera base fornitori

Il passo successivo consiste nell’applicare il modello a tutti i fornitori, assicurando che ogni vendor sia classificato secondo criteri e pesi coerenti. Una volta completata, la segmentazione diventa una mappa di riferimento unica per l’intera organizzazione, allineando categorie, regioni e stakeholder su una struttura comune.

Questo asset diventa la base operativa per i piani SRM, i workflow di gestione del rischio, l’allocazione delle risorse e la gestione continuativa della base fornitori.

6. Strategie per livello (tier-specific)

Una volta completata la segmentazione, la funzione acquisti deve tradurre i diversi livelli in strategie di gestione operative e coerenti:

• Fornitori strategici: devono essere gestiti attraverso piani strutturati di collaborazione, roadmap di co-sviluppo e un coinvolgimento a livello executive.
• Fornitori gestiti: richiedono revisioni periodiche delle performance e iniziative mirate di miglioramento.
• Fornitori transazionali: devono essere governati tramite processi standardizzati e controlli automatizzati, con l’obiettivo di ridurre al minimo l’intervento manuale.

Una piattaforma come Ivalua consente di rendere operative queste strategie attivando automaticamente piani d’azione, review e regole di workflow in base al tier assegnato, assicurando che ogni fornitore sia gestito con il giusto livello di attenzione e governance.

7. Comunicazione

È fondamentale comunicare i risultati della segmentazione all’interno della funzione acquisti, verso gli stakeholder di business e – quando opportuno – anche ai fornitori. Una comunicazione trasparente consente di chiarire le logiche di classificazione, le aspettative associate a ciascun livello e le modalità di interazione previste. Questo riduce ambiguità e favorisce l’allineamento tra le parti coinvolte.

8. Allocazione delle responsabilità

È necessario assegnare chiaramente la responsabilità della gestione dei fornitori ai category manager, ai responsabili SRM e ai team risk, in funzione dei diversi livelli di segmentazione. Una definizione chiara delle ownership garantisce continuità operativa, evita vuoti di responsabilità e accelera l’esecuzione delle azioni previste, assicurando che il modello produca impatti concreti lungo tutta la supply base.

9. Revisioni dinamiche

La segmentazione non è un’attività una tantum, ma un processo continuo che evolve nel tempo in base alle variazioni di performance, rischio e valore strategico dei fornitori. Revisioni periodiche sono essenziali per garantire che i fornitori siano sempre collocati nel livello più coerente con la loro situazione attuale.

Secondo il Agentic AI Whitepaper 2025, “l’automazione oggi copre la valutazione documentale dei fornitori, le revisioni delle assessment e la generazione di sintesi”. Questo rende possibile un aggiornamento continuo e scalabile dei modelli di segmentazione.

Le funzionalità di agentic AI di Ivalua supportano questo ciclo dinamico automatizzando la generazione di sintesi fornitore, la creazione di valutazioni, l’attivazione di alert di rischio e l’analisi documentale, permettendo al modello di adattarsi costantemente all’evoluzione del contesto fornitori.

Ora vediamo come un cliente Ivalua ha rafforzato la gestione dei fornitori grazie a un approccio strutturato alla segmentazione.

Come Crédit Agricole ha trasformato la gestione dei fornitori

Il modello di procurement decentralizzato di Crédit Agricole, distribuito su 66 entità globali con livelli di maturità disomogenei, rendeva difficile analizzare i pattern di spesa, confrontare le performance dei fornitori e ottenere una visione chiara di policy a livello di fornitore o prodotto. L’assenza di una struttura dati uniforme e condivisa limitava inoltre la visibilità sulle attività e sui rischi, rendendo complessa una gestione coerente della base fornitori.

Con Ivalua, Crédit Agricole è stata in grado di centralizzare i dati dei fornitori, armonizzare i criteri di valutazione e offrire a ogni entità un metodo coerente per valutare performance e rischio. Grazie a questo modello unificato di vendor management, l’azienda ha raggiunto 3 miliardi di euro di spesa sotto gestione, 80 milioni di euro di risparmi nei primi anni e la digitalizzazione al 100% dei processi di procurement. Inoltre, sono stati onboardati oltre 59.000 fornitori.

Oggi, Crédit Agricole opera con una governance più solida e una collaborazione buyer–fornitore più fluida, supportata da una maggiore visibilità sulla spesa e da controlli più rigorosi in ambito regolatorio e contrattuale. L’efficienza nella gestione delle fatture è aumentata del 70%, contribuendo a rendere possibile una segmentazione coerente e scalabile, in cui ogni fornitore viene valutato secondo criteri uniformi a livello enterprise.

“Abbiamo una forte partnership con Ivalua e continuiamo a generare valore. Con Ivalua abbiamo raggiunto la digitalizzazione al 100% di tutti i processi di acquisto e siamo riusciti a ottenere risparmi significativi.”

— Sylvie Robin Romet, Chief Procurement Officer, Crédit Agricole SA

Costruire una strategia moderna di segmentazione dei fornitori

Una strategia efficace di segmentazione dei fornitori rappresenta la base di una gestione avanzata della supply base e della governance del rischio. Tuttavia, la segmentazione moderna è un processo complesso, sempre più interconnesso con le performance, i progressi in ambito ESG, il potenziale di innovazione e la resilienza complessiva della supply chain. Per questo motivo, è indispensabile disporre di un modello dati unificato che abiliti automazione e funzionalità emergenti di tipo agentic.

Per avviare un percorso di segmentazione, è utile innanzitutto valutare se le pratiche attuali siano frammentate, statiche o scollegate dai reali segnali di performance. Il passo successivo consiste nel muoversi verso una base dati fornitori integrata e un supplier portal che consenta aggiornamenti continui, così da rendere la segmentazione coerente, scalabile e pronta per l’automazione. Soluzioni come Ivalua forniscono l’ambiente Source-to-Pay unificato necessario per attivare questo approccio evoluto in modo efficace.

Ulteriori letture

• Schede di valutazione dei fornitori: guida completa per l’ufficio acquisti
• Processo di onboarding dei fornitori: Best Practice e strategie
• Come la segmentazione della base fornitori può aiutarti a gestire il rischio
• Guida completa alla gestione dei fornitori: strategie e best practice
• Processo di selezione dei fornitori: Dalla richiesta di offerta alla decisione finale
• Come la segmentazione della base fornitori può aiutarti a gestire il rischio