Questo articolo si concentra su come l’ufficio acquisti sia diventato importante quanto l’HR nel garantire all’organizzazione talenti competitivi.
Studi recenti sull’acquisizione di talenti confermano che le sfide nel reclutamento rimangono diffuse. Il report Future of Recruiting 2024 di LinkedIn segnala che il 37% delle organizzazioni indica la concorrenza con altri datori di lavoro come la principale difficoltà nel reclutamento, mentre Talent Acquisition Trends 2025 di Korn Ferry rileva che il 67% dei responsabili dei talenti ritiene che i gap di competenze guidati dall’IA siano ora una delle principali barriere all’assunzione.
Sebbene i livelli di disoccupazione varino da paese a paese, la carenza di talenti persiste perché le competenze disponibili spesso non corrispondono alle capacità di cui i datori di lavoro hanno maggiore bisogno.
L’ufficio acquisti ha un ruolo chiave nella lotta a questa carenza di talenti
In un’economia in cui i driver si stanno spostando da prodotti, capitale e macchinari verso servizi, informazioni e talenti, reperire le persone giuste al momento giusto sta diventando un vantaggio competitivo. E, credeteci o no, l’ufficio acquisti ha un ruolo fondamentale nel rendere possibile questo vantaggio competitivo.
Storicamente, l’acquisizione di talenti è stata gestita dall’HR attraverso il reclutamento. Tuttavia, negli ultimi anni è emerso che una quota crescente dell’acquisizione di talenti non passa più dall’HR. Pensiamo a tutti i consulenti, helpdesk esterni, freelance e contractor che contribuiscono al business di un’azienda senza transitare attraverso un canale di reclutamento formalizzato.
Anche il Procurement Talent Monitor 2025 di Gartner evidenzia che gli uffici acquisti influenzano sempre più le strategie della forza lavoro, soprattutto nei casi in cui esistono rischi legati a terzi, carenze di competenze o pressioni sui tempi di consegna. Le competenze in ambito AI sono così nuove che potrebbero non essere ancora disponibili sul mercato del reclutamento, ma solo all’interno della base di fornitori tecnologici dell’azienda.
Il reclutamento guidato dall’HR deve, naturalmente, rispettare un rigido quadro legale del diritto del lavoro. Nonostante alcune riforme che ne hanno ammorbidito alcune parti, questo canale di reclutamento è spesso percepito come troppo rigido per soddisfare il ritmo accelerato del business e l’aumento dell’incertezza. Allo stesso tempo, le aspettative dei lavoratori stanno evolvendo. Le nuove generazioni tendono a cercare modalità di lavoro più flessibili e sono più versatili rispetto alle generazioni precedenti quando si tratta di fedeltà aziendale.
Di conseguenza, l’outsourcing, che offre soluzioni più flessibili, è in aumento per fornire alle aziende talenti esterni. Ed è qui che entra in gioco l’ufficio acquisti.
Tradizionalmente, il suo coinvolgimento si è concentrato sullo sviluppo di liste di fornitori preferenziali (ad esempio, managed service provider o MSP, headhunter o job board) per migliorare capacità, portata ed efficienza dei team di acquisizione dei talenti. Il secondo ambito in cui l’ufficio acquisti tende a essere coinvolto è il processo di onboarding e offboarding dei contractor, al fine di mitigare diversi tipi di rischi, che vanno dalla sicurezza del personale alla classificazione dei lavoratori.
Tuttavia, limitare il valore dell’ufficio acquisti a questi aspetti equivale a toccare solo la punta dell’iceberg. Questo è solo un passo di un percorso di maturità più ampio, che può iniziare con efficienza dei costi e gestione del rischio, ma va ben oltre. Si tratta di creare un vantaggio competitivo per il business dell’azienda. E, come abbiamo visto, nell’economia del XXI secolo, l’acquisizione di talenti può realmente differenziare un’azienda e generare un vantaggio competitivo.
Come può l’ufficio acquisti raggiungere questo obiettivo?
Innanzitutto, l’ufficio acquisti può contribuire a mettere in discussione la tradizionale strategia make or buy, al fine di massimizzare le possibilità di abbinare il talento giusto a una determinata esigenza. Possiamo considerare il “make” come il reclutamento di un dipendente e il “buy” come il ricorso a tutte le possibilità di outsourcing disponibili sul mercato.
“Make” come reclutamento
Di solito, nella categoria “make” rientrano quei servizi considerati essenziali per il core business di un’azienda. Tuttavia, non sempre è facile definirlo. Un servizio può essere considerato core in un settore e non in un altro. Ad esempio, i servizi di manutenzione flotte non sono core per nessuna azienda, a meno che non si tratti del settore dei trasporti o del noleggio auto. Inoltre, a seconda della strategia di ciascuna azienda, possono emergere delle sfumature rispetto a questa regola.
D’altro canto, alcuni settori devono rispettare regole precise. Nell’industria bancaria EMEA, l’Autorità Bancaria Europea (EBA) ha definito linee guida sull’outsourcing dei servizi. Tutte le attività essenziali per il funzionamento di una banca sono considerate vitali e non dovrebbero essere esternalizzate, a meno che non seguano un processo specifico con un piano alternativo per la reinternalizzazione.
La conseguenza diretta del fatto che queste attività appartengono al core business è che ci si aspetta che rimangano all’interno dell’azienda a lungo termine. Perciò, il reclutamento diretto rimane la strategia preferita.
Tuttavia, quando un’esigenza non è legata al core business, quando non rispetta i vincoli della normativa sul lavoro o quando determinati talenti non sono disponibili sul mercato del lavoro, come nel caso di sviluppatori specializzati in lingue di nicchia, la soluzione deve essere cercata nel mercato dell’outsourcing. È qui che entra in gioco la strategia “buy”.
“Acquistare” dal mercato
Per attuare qualsiasi strategia di “buy”, l’ufficio acquisti deve avere una conoscenza approfondita del mercato dell’outsourcing. Le possibilità sono ampie, i fornitori numerosi e le implicazioni legali possono essere rilevanti. Questo percorso può risultare complicato se non affrontato correttamente. Tuttavia, con una buona pianificazione, può rivelarsi un percorso vantaggioso.
In primo luogo, bisogna distinguere tra fornitori di talenti e fornitori di tecnologie, questi ultimi essendo strumenti per accedere più rapidamente ai talenti o gestire in modo più efficiente l’onboarding, senza fornirli direttamente. Pur avendo certamente valore, oggi non ci concentreremo su di loro.
Tra i fornitori di talenti possiamo individuare tre categorie principali:
Per prima cosa, ci sono i fornitori che offrono talenti sotto forma di individui. È il caso delle agenzie di lavoro interinale, come Adecco o Randstad, che possono fornire una vasta gamma di talenti, dai livelli più bassi a quelli più alti. In questa categoria rientrano anche lavoratori indipendenti o freelance e le organizzazioni che cercano di raggrupparli. Il numero di lavoratori indipendenti è in continua crescita, trasformando questo canale in un vero e proprio accesso ai talenti.
Secondo il report Freelance Forward 2023 di Upwork, il 38% della forza lavoro statunitense ha svolto lavoro freelance lo scorso anno. Trovare le competenze giuste in questo mercato frammentato non è sempre semplice, ed è per questo che alcuni fornitori tecnologici specializzati hanno creato piattaforme per aggregare questi talenti e facilitare la ricerca.
Nella seconda categoria ci sono fornitori che possono fornire talenti in maniera strutturata. Solitamente si tratta di società di consulenza che possono offrire un gruppo di talenti, dal junior al senior, in grado di soddisfare un’esigenza completa. A seconda del grado di esperienza di queste società, possono limitarsi a fornire talenti o offrire un valore aggiunto sotto forma di consulenza e servizi specialistici.
Infine, ci sono aziende che offrono talenti come servizio, ossia organizzazioni ben strutturate in grado di gestire l’outsourcing di un’intera attività, sia in remoto sia on-site. Questi managed service provider o fornitori di business process outsourcing (BPO), con solide capacità e strutture di talenti, di solito si specializzano in specifici ambiti di competenza, come IT, facilities o finanza.
Ora che abbiamo un quadro completo del mercato dei fornitori di servizi, quale opzione considerare? La risposta non sta nel sopravvalutare una soluzione e scartare le altre, ma nel capire quale risponde meglio a una determinata esigenza utilizzando criteri affidabili.
Criteri per valutare l’esigenza di outsourcing
L’ufficio acquisti deve analizzare le necessità dei propri clienti interni secondo un insieme di criteri.
Innanzitutto, il volume di talenti richiesti. L’esigenza riguarda un alto numero di talenti per creare nuovi gruppi di lavoro oppure poche aggiunte per supportare team interni già esistenti? In secondo luogo, il tempi per reperire tali talenti è fondamentale. Si tratta di un bisogno urgente per raggiungere un traguardo imminente o può essere pianificato? Inoltre, va considerata la durata della necessità.
Parliamo di una consulenza di un’ora da parte di un esperto oppure di un progetto di diversi mesi? L’ultimo criterio da valutare riguarda quella che definirei la “governance” dei talenti. La direzione vuole e deve controllare: il numero di profili e le loro competenze, l’esecuzione del lavoro, il raggiungimento e i tempi dei risultati? Oppure preferisce controllare solo i risultati rispetto a obiettivi prefissati, lasciando quantità, qualità e organizzazione del lavoro dei talenti a un terzo fornitore? Nella maggior parte dei casi, la decisione della direzione dipenderà da quanto l’attività considerata sia critica per il business.
Analizziamo alcuni scenari
Prendiamo innanzitutto il caso di un dipartimento IT di una banca che fatica sempre più a mantenere alta la soddisfazione dei propri dipendenti nella gestione delle richieste di risoluzione dei bug. Le risorse sono limitate perché l’IT deve occuparsi di altri progetti più critici. Inoltre, l’helpdesk non è più visto come un’attività a valore aggiunto per il business. In questo caso, l’outsourcing è preferibile rispetto all’assunzione. Il dipartimento IT è disposto a cedere completamente questa attività, quindi non desidera mantenere la governance dei talenti.
Tuttavia, vuole garantire la soddisfazione dei dipendenti, definendo il livello di servizio atteso e alcuni indicatori chiave per misurarne il raggiungimento. Non si tratta solo di avere talenti organizzati: è l’outsourcing a lungo termine di un servizio. Tra le opzioni di mercato descritte in precedenza, solo BPO o managed service provider possono rispondere a questo bisogno.
Immaginiamo ora che la banca debba garantire la conformità dei suoi processi finanziari al regolamento IFRS16. Ha identificato che si tratta di un progetto unico con un obiettivo di compliance. Tuttavia, non ha idea del set di competenze, del volume di risorse e dell’esecuzione richiesta da un progetto del genere. Si tratta chiaramente di una necessità per talenti strutturati, forniti sotto forma di una società di consulenza.
Infine, una banca tradizionale affronta una concorrenza crescente e deve creare una semplice applicazione digitale per concedere prestiti in modo più rapido. Ha alcune capacità interne di sviluppo, ma mancano le risorse umane necessarie per raggiungere l’obiettivo entro sei-otto mesi. Chiaramente, la banca vuole mantenere pieno controllo sulla governance di questo progetto chiave. Vuole poter agire sugli obiettivi e sui tempi in qualsiasi momento, accelerando o modificando le priorità a seconda delle nuove esigenze. I managed service provider non rappresentano quindi un’opzione.
Inoltre, desidera controllare l’esecuzione del lavoro e l’organizzazione dei talenti, poiché il progetto ha un forte impatto sul business e vincoli di sicurezza. Anche i fornitori di talenti strutturati non sono quindi adatti. L’assunzione diretta non è ideale, dato che il progetto è temporaneo e non vi è visibilità sui progetti successivi. Pertanto, i criteri di governance, durata e tempi ci portano verso fornitori che offrono talenti sotto forma di individui.
Consideriamo ora il volume. Se vi è bisogno di un architetto con competenze specifiche, un lavoratore indipendente è la soluzione ideale. Se invece è necessario un numero significativo di sviluppatori front-end, l’accesso a tale volume richiederebbe intermediari, come le agenzie di lavoro interinale. Tuttavia, questo tipo di profilo non è sempre reperibile attraverso tali intermediari. In questi casi, è necessario considerare ulteriori criteri legati al mercato dei fornitori.
Due criteri di mercato
Ci sono due criteri principali: disponibilità dei talenti e canale di acquisizione dei talenti. In primo luogo, la strategia può differire leggermente a seconda che si tratti di talenti di nicchia o di competenze abbondanti. In secondo luogo, non tutti i talenti possono essere acquisiti attraverso un unico canale, che sia un’agenzia di lavoro interinale, un gruppo di consulenza o un pool di freelance. Talvolta, i talenti possono essere disponibili lungo tutto lo spettro del mercato dei fornitori o attraverso un canale non primario.
Tornando all’esempio della banca che necessita di un alto numero di sviluppatori front-end, la conclusione iniziale della nostra analisi basata sui quattro criteri identificati sembrava portare a un’agenzia di lavoro interinale come fonte principale di talenti. Tuttavia, la realtà del mercato mostra che questo non è il canale preferenziale per acquisire queste competenze che, inoltre, sono in carenza rispetto alla domanda.
In questo caso, è la disponibilità a guidare la decisione. Se l’opzione 1 non è possibile, occorre considerare l’opzione 2. Nel nostro esempio, un pool di freelance rappresenterebbe un’alternativa più pertinente, anche se non corrisponde perfettamente a un’esigenza di alto volume di talenti.
I talenti sono diventati una risorsa scarsa nell’attuale paradigma economico, al punto da essere oggi considerati un vero vantaggio competitivo da ottenere. L’aumento del ritmo del business e dell’incertezza, insieme alle nuove aspirazioni dei lavoratori, sfida la strategia di acquisizione dei talenti. È urgente adottare una visione più ampia rispetto al semplice reclutamento diretto o al ricorso a un managed service provider. Il mercato dei fornitori offre una vasta gamma di fonti di talenti. Pur potendo sembrare complesso da analizzare, l’uso di criteri rilevanti dà all’ufficio acquisti un potere incomparabile nel ridefinire le decisioni make or buy. Attraverso la scelta della fonte di talenti più adeguata, l’ufficio acquisti può garantire che un’esigenza venga soddisfatta rapidamente e in modo efficace rispetto ai concorrenti.
È così che l’ufficio acquisti contribuisce concretamente a costruire un vantaggio competitivo per l’azienda, collaborando in modo reale con l’HR e con tutti i clienti interni..
